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我不是一個反對體系建設(shè)的人，但是對于過度地關(guān)注體系建設(shè)而不關(guān)注解決問題，讓管理復(fù)雜化的安排我是持反對意見的。以對中國企業(yè)觀察的結(jié)果看，這些企業(yè)并不是缺少管理反而是管理太多；不是體系建設(shè)不足，而是系統(tǒng)能力不足；不是員工執(zhí)行力不行，而是管理指令太多無法執(zhí)行。這些問題的存在都是源于一個根本的原因：企業(yè)的管理太復(fù)雜，組織層級復(fù)雜、薪酬體系復(fù)雜、考核復(fù)雜、分工復(fù)雜，甚至連企業(yè)文化都很復(fù)雜。在這樣一個復(fù)雜的、權(quán)責(zé)不清晰的管理狀態(tài)下，如何能夠提高效率來面對變化呢？

我自己一直希望企業(yè)能夠把管理盡可能地簡單化，為此還專門寫了一本書《管理的常識》，很多時候我們沒有發(fā)揮管理的效能，是因?yàn)楣芾碚甙压芾碜龅锰珡?fù)雜，事實(shí)上并不需要這樣復(fù)雜，只要圍繞著顧客需要的價值來進(jìn)行運(yùn)營和管理，就如德魯克先生所言：管理就是兩件事，降低成本、提高效率。

管理并不需要像很多管理者做得那樣轟轟烈烈。我曾經(jīng)有幸到一家公司出任總裁，能夠吸引我到這家公司任職的動因是這家公司對于飼料行業(yè)生產(chǎn)方式的認(rèn)識，因?yàn)樗麄冎缿?yīng)該如何為養(yǎng)殖戶生產(chǎn)飼料。

六和公司就在行業(yè)一片迅猛發(fā)展、贏利高漲的時候，提出了“微利”經(jīng)營的戰(zhàn)略原則，并強(qiáng)行推動，公司要求所有的飼料場月月檢討，人人督促。“微利經(jīng)營”戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在幫助養(yǎng)殖戶提升養(yǎng)殖效率的同時降低飼料價格。剛剛開始的時候，很多經(jīng)理人不理解，為什么到手的利潤總公司硬是不讓賺，誰賺多了誰挨罵。濰坊分公司的一位經(jīng)理，原本是老板唐芝先生的同學(xué)，因利潤高了被痛訓(xùn)一頓，心中想不開：“賺錢是商人的本分，多了還有錯？”“經(jīng)理人替股東把到手的錢撿起來還有錯？”“為什么有錢不賺？”這位經(jīng)理搖著頭流下了淚。

為了進(jìn)一步表明微利經(jīng)營的必要性和緊迫性，董事長唐芝先生在經(jīng)理人員大會上說：六和公司五年前進(jìn)了五大步，公司建了若干新廠，買了大車，但看看養(yǎng)殖戶的情況，追隨六和公司五年的忠實(shí)客戶，有多少因與六和同舟共濟(jì)而發(fā)達(dá)的？養(yǎng)殖業(yè)環(huán)節(jié)是農(nóng)民兄弟在持盤，但行業(yè)利潤多分布在了藥業(yè)、料業(yè)、食品業(yè)、育種業(yè)，農(nóng)民得到的太少了，長此以往，養(yǎng)殖環(huán)節(jié)將因孱弱、無利而倒掉，而整個行業(yè)也難以存活和發(fā)展。均衡價值鏈上的利潤，微利經(jīng)營的思路越來越清晰，越來越被經(jīng)理人和業(yè)內(nèi)人們所認(rèn)識。

因?yàn)榱瓦\(yùn)用了“微利”經(jīng)營的戰(zhàn)略，找到了適合的簡單的生產(chǎn)方式，所以獲得了豐厚的市場回報。

其一，十多年來，六和公司的飼料產(chǎn)量從10多萬噸發(fā)展到了現(xiàn)在的年產(chǎn)千萬噸，整個市場有了巨大的發(fā)展；

其二，“微利”經(jīng)營使六和公司苦練了內(nèi)功，摒棄了高利潤下的浮躁，即使到了行業(yè)利潤平均只有千分之三甚至千分之二，許多投資者開始退出的時候，六和公司仍樂此不疲地大步向前；

其三也是最重要的，“微利”經(jīng)營讓六和人始終不忘企業(yè)植根于養(yǎng)殖業(yè)，植根于同行，植根于農(nóng)民百姓，善以做人，實(shí)在做事，企業(yè)和養(yǎng)殖農(nóng)民實(shí)際上是一本經(jīng)營賬，消長與共。正如六和創(chuàng)始人之一效成先生所言：“價廉物美，千古商規(guī)。同樣的商品賣便宜一些，同樣的價格把品質(zhì)做好一點(diǎn)，經(jīng)營再無難。”

簡化還來自于促進(jìn)企業(yè)的合作與信息交流。面對這樣巨大的壓力和挑戰(zhàn)，一個企業(yè)是無法獨(dú)立承受的，這需要企業(yè)能夠與其他企業(yè)達(dá)成合作和交流，能夠把握住變化的信息，能夠借助于價值鏈的力量來獲得成長的機(jī)會。因?yàn)槠髽I(yè)間的合作和信息交流可以獲得重要的能力：快速的市場反應(yīng)。

成功的快速反應(yīng)是指企業(yè)通過與利益共同體的合作，準(zhǔn)確把握來自顧客的所需價值，以低成本高速度滿足市場和顧客的需求。20世紀(jì)90年代戴爾是成功快速反應(yīng)的代表：要讓分布在全球的供貨商、生產(chǎn)基地，能夠?qū)崟r分享信息、了解彼此供需、適時相互支持。為了在短時間內(nèi)完成顧客訂制化要求，就必須發(fā)揮材料管理的效率。

同樣的情形出現(xiàn)在今天的蘋果公司，蘋果可以獲得如此巨大的成功，一方面源于自己對于產(chǎn)品和顧客的理解，另一方面得益于合作的伙伴，當(dāng)數(shù)以萬計的開發(fā)企業(yè)協(xié)同在蘋果的平臺上，共同分享顧客的信息，共同滿足顧客的需求。

而具示范作用的是沃爾瑪公司，沃爾瑪所形成的競爭力來源于被其命名的“高效消費(fèi)者回應(yīng)”，沃爾瑪要求自己做到對于消費(fèi)者的高效回應(yīng)，為此沃爾瑪展開了一系列的企業(yè)合作和信息交流。沃爾瑪關(guān)注每一天顧客消費(fèi)的需求，把這些信息分享到所有的供應(yīng)商中是其取得成功的“快速反應(yīng)”的首要因素。

沃爾瑪把顧客選擇作為尤其重要的事情對待：精心界定每一天的顧客購買信息，更重要的是把這些信息提供給供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的客戶。沃爾瑪隨時和供應(yīng)商一起來滿足顧客的需求，通過銷售信息與供應(yīng)商的直接聯(lián)系，使得所有的供應(yīng)商與沃爾瑪一起高效地為顧客服務(wù)，從而獲得持續(xù)的、強(qiáng)有力的競爭地位。

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